立足航空大都市建設，構建機場大服務體系作者：hktygs 來源：www.xscnet.com 日期：2014/1/14 12:11:10 點擊：12895 屬于：公司動態
“一個城市最重要的主街道就是機場的跑道”，這是上個世紀50年代美國俄亥俄州航空局長關于航空運輸經濟演講的主旨思想。無獨有偶，美國北卡羅來納州立大學教授卡薩塔也在其“第五沖擊波”理論中明確提到了機場對大都市區經濟與社會的作用與貢獻。一些專業的經濟研究機構，如牛津研究，甚至從量化的角度計算出了航空快遞在地區經濟發展、對外貿易、國際旅游與社會就業等方面的貢獻。在我國，近年來，也迎來了臨空經濟、航空大都市等發展的高潮。一時間，航空城建設、臨空經濟區規劃、航空大都市發展等戰略與規劃噴涌而來，航空經濟成為地區經濟轉型與產業升級的焦點與寄托。然而，在促進經濟發展規劃的大背景下，卻鮮有人意識到機場作為航空運輸的重要節點，作為航空經濟的重要載體，其服務體系也應該進行相應的轉變。
那么，服務于航空大都市建設，機場的服務體系應該是怎樣的呢？
事實上，在服務經濟時代，作為航空大都市建設的關鍵公共基礎設施（2009年《民用機場管理條例》定義），機場服務已不能僅局限于機場區域，而是需要擴展到整個城市，甚至是一個大的城市群。因此，基于這樣的延伸邏輯，機場服務管理需要從內部服務系統擴展到外部服務系統，形成相應的“大服務”體系。而從航空運輸服務的特點來看，作為快捷交通的結點，機場服務應能夠體現功能、情感、時間、空間和資本五個方面的價值。這就意味著，立足于上述五大價值體現，機場的“大服務”體系從戰略上至少包涵以下三個層次：
第一、機場應服務于地區經濟與社會的發展
機場，無疑是航空大都市建設的引擎。尤其是樞紐機場，源于其豐富的航線網絡與巨大的客貨流，為地區經濟轉型與產業升級帶來了明顯區別于其它城市的優勢。從國際大都市的機場發展經驗來看，機場在地區經濟與社會發展中能夠展現以下四大效應：一是代言人效應，機場是城市經濟與社會發展的窗口，優質的機場服務能夠強力提升城市經濟與社會發展的形象；二是橋頭堡效應，機場的航線網絡是城市對外、對內經濟與文化交流的重要通道，成熟的航空樞紐突顯了對外經濟與文化交流的門戶作用；三是火車頭效應，航空運輸快捷交通的價值效應，能夠有效地促進城市經濟轉型與產業升級，甚至是帶動周邊衛星城市的整體協調發展；四是航空城效應，快速流動的客貨流量經濟，在機場周邊形成價值聚焦，一些航空指向性較高的產業迅速聚集，形成相對獨立的商業社區，甚至是城市的縮影，或是一個衛星城市。
譬如，處于渤海灣地區的大連市，正在大力建設東北亞國際航運中心、國際物流中心與區域性金融中心，必然會對機場的服務提出更高的要求。完善航線結構、構建航空主基地，發展航空物流與通用航空，是大連國際機場作為航空運輸節點的重要任務。但是，從服務于地區經濟、文化與社會發展的視角看，這些服務還遠遠不夠，還需要開展機場的地區經濟貢獻研究，通過分析機場服務與地區經濟之間的匹配關系，全面提升機場服務的資本價值與時空價值。除了在航站樓內建設城市文化長廊做直觀地宣傳外，還需要從旅游、外貿與文化交流等直接與機場服務對接的行業或領域，提供更多的服務平臺，或是服務組織與窗口，甚至是從綜合交通運輸體系構建的角度，打造空地聯運的服務體系。
第二、機場管理機構應服務于所有駐場單位
顯然，服務于地區經濟與社會發展，是機場作為服務場所而擔負的功能。但是，作為服務區域的管理者，機場管理機構更應立足于地區經濟與社會發展這一前提，打造并維護一個公平競爭的服務平臺。從機場區域服務這一層次來理解，則要求機場管理機構樹立“大客戶”的服務意識，構建“大客戶”關系管理體系。很明顯，從機場價值創造的源頭來看，航空公司無疑是機場的第一客戶，只有通過航空公司的商業活動與飛行活動，才可能帶來機場的客貨流動，才可能提出“聯檢服務”的要求，才可能帶動為流量經濟服務的商戶、物流服務商，以及客貨銷售代理、地勤服務代理等客戶群體，才可能為機場管理機構帶來依托飛行區資源創造的航空性收益與依附于客貨流動與商業活動等產生的非航空性收益，從而確保機場管理機構能夠正常、有序、持續地運營。
因此，基于這樣的理念與服務邏輯，國內一些大型機場管理機場成立了包括航空公司、空管、航油、地勤服務等服務主體或機構在內的服務質量促進委員，以構建一個靈活、及時的溝通協調機制。如北京首都機場、廣州白云機場，大連周水子機場等，都立足于城市服務功能實現與政府行政職能補充的出發點，構建了共同服務于航空公司、商戶與其它投資者的客戶關系管理體系，提出了堅持服務水平協議與審慎商業原則的服務理念，力求創建一個開放、公正、中性的服務平臺與公平競爭環境。
第三、組織內部應該建立上級為下級、內勤為外勤服務的支撐體系
這是機場“大服務”體系中微觀服務層面的內容，即在機場服務單位內部建立一個上級為下級服務、職能部門為業務部門服務、內勤為外勤服務，后勤為一線服務、全員為客戶服務的管理意識與行動方案。
服務藍圖的基本原理告訴我們，沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶。機場服務的基本藍圖是一線員工服務于客戶，處于與客戶服務互動與溝通的前沿；機場管理機構的職能部門服務于業務部門，直接為一線員工提供服務，而不是簡單的“指揮”與“控制”；后勤部門則是整個機場服務鏈的保障，其目標客戶與服務管理的核心應該是一線員工；管理者，則是整個內部服務體系構建質量的影響者，甚至是決策者，樹立上級為下級部門與員工服務的理念，自然是必不可少的。
同時，在構建了上述組織結構與管理邏輯之后，我們還需要建立內部服務標準與質量跟蹤評估機制。尤其是服務標準體系，合理的服務標準，能夠突破傳統的部門架構設置、等級觀念及“門弟”思想的約束，形成一個內生的，具有自我修復與完善功能的內部服務體系，從而奠定“大服務”體系的品質與效率基礎。譬如，在一些機場設立的“服務明星”評比與獎勵機制，就是試圖構建以一線員工為內部服務主體的生動體現，而大連機場正在試行的“董事長的一封信”，更是進一步拉近了高層管理者與基層服務員工之間的距離。
因此，基于上述對服務體系內涵的理解，機場“大服務”體系的構建，可以考慮從以下幾個方面進行：
一是立足于《民用機場管理條例》，落實機場的公共基礎設施定位。2009年4月1日，國務院發布第553號令，《民用機場管理條例》（自2009年7月1日正式實施）?！稐l例》第三條明確規定：“民用機場是公共基礎設施。各級人民政府應當采取必要的措施，鼓勵、支持民用機場發展，提高民用機場的管理水平。”然而，現實是，在2004年機場屬地化改革完成之后，我國180多個機場形成了近乎10種以上的管理模式，大部分機場都處于集團化管理模式之下，機場歸屬并沒有實現真正意義上的屬地化。其結果是，一些地方政府，由于各個方面的原因，并沒有實際行使“公共基礎設施”管理的職責；相反，還過分強調機場的企業功能。
但與此對應的是，在一些經濟發展相對發達，或是經濟發展與航空運輸聯系緊密的城市或地區，當地政府對機場的地位與作用有了新的認識，機場“引擎”效應得到了政府各職能部門的共識，從而開始從經濟上、政策上給予機場發展的支持。譬如在上海、重慶、湖南等地，當地政府就以地方立法的形式，出臺了類似“管理條例”或是“管理辦法”的管理政策，從土地使用、城市規劃等各個方面給予明確的界定。這種示范效應在其它地方政府很快得到了響應，如大連、西安等地也正在著手通過地方立法，來切實落實《機場管理條例》，以確保機場公共基礎設施的定位。
二是滿足“相關利益共贏”，界定機場管理機構的職責。從目前實際情況看，機場應該說是一種有限的“公共基礎設施”。從國際民航組織所發布的《機場經濟手冊》來看，機場業務從收入的角度被簡單地劃分為兩大類：一類是航空性業務，即依托飛行區資源，為航空器、旅客與貨郵等提供基礎服務與安全服務的內容；另一類是依托航站樓，以及機場周邊服務設施，為旅客與貨郵，甚至是航空器提供增值服務的內容。在我國，從經營管理方式看，機場基本是以企業的屬性存在的。因此，以企業身份出現的公共基礎定位的法人主體，在經營過程中，既要滿足政府與消費者的公共服務要求，又要滿足使用者與國有資產管理者“效益提升”的要求。這就意味著，對機場管理機構的職責界定，可能存在著“政企不分”的現象。
事實上，從我國周邊國家或地區的大型機場，尤其是從樞紐機場的定位與管理實踐來看，機場管理機構基本上都是既承擔著公共管理的職能，也承擔著經營效益提升的職能。譬如香港機場、新加坡的樟宜機場、韓國的仁川機場，幾乎都是一種政府“法定機構”的管理模式，即政府將機場整體資源打包，以一次性協議給“法定機構”——機場管理當局來經營管理，但為保證服務的公平性與公正性，對機場管理機構的經營職責進行了明確而又較為詳細的限制與規定。
三是追求“整體效益與現場效率”，定位服務管理戰略。作為公共基礎設施，機場的經濟效益，首先體現出來的不應是企業能否盈利，而應是考察其對地區經濟與社會發展的貢獻。而且，從機場本身的經營與服務特點來看，雖然有著天然的壟斷特性，但其經營也具有明顯的規模經濟特點。對于中小機場而言，從公共服務的角度來看，對機場管理機構的監督與管理，尤其是經營績效的考核，應該更多地從“現場效率”來評判，譬如：人均起降架次、人均旅客吞吐量、人均成本或人均收益等。
相反，對于那些大型機場，由于其規模經濟性得到了較好的體現，對其管理的考核就需要從整體效益與現場效率兩個方面同時進行衡量。首先，我們需要從規模經濟性與公共基礎設施效益最大化的角度加以衡量，不能因為追求規模而損害公共效益最優的目標；其次需要從企業經營成效來衡量，在基于公共基礎設施定位的航空性服務之外，非航空性服務與業務的發展情況，就成為大型機場經營效果的最直接體現；最后則是現場效率，這需要在更廣泛的層面保護消費者利益，不能因為規模效益而導致現場效率降低。譬如，近幾年頻繁發生的大面積航班延誤，就需要從機場管理機構效益與效率來進行衡量，尋找相對均衡的發展模式。譬如，在大連機場出現的“大面積延誤時，全部傳媒設備都播放航班信息與延誤信息”的做法，在一定程度上就體現了現場服務效率與廣告商業效益的平衡。
四是強化“市場與標準化”，完善服務管理制度與規則。機場管理機構最突出的，或者說最根本的職責，就是要建立一個公平、公正、開放的競爭環境與服務平臺。從世界各國機場服務與管理的實踐來看，市場化無疑是其保證中性服務平臺的關鍵。在我國，由于歷史原因，在機場地勤服務、貨站服務，尤其是直接面對旅客的服務方面，還未能形成有效的第三方化，提供市場化服務的企業明顯不足是一種重要的原因，但未能形成開放的、市場化的服務環境卻是根本的原因。
因此，立足于公共基礎設施定位，在明確機場管理機構職責的前提下，迫在眉睫的任務就是構建一個市場化的第三方服務體系，從而形成標準化的服務管理制度與規劃，創造一個公平的競爭與服務環境。譬如，在北京、上海、廣州、大連等機場，嘗試著先從商業服務著手，建立特許經營管理體系，然后逐漸向地面服務過渡，在配餐、貨站服務等方面，推行第三方化，就是個很好的嘗試。
五是堅持“客戶需求驅動”，持續創新服務手段與方法。隨著信息技術與機電技術的快速發展，一些大型機場紛紛引入先進的技術手段與設備，以期為航空公司、旅客、貨主等提供更為細致與周全的服務。服務創新，成為時下機場服務管理追求的重點。但是，需要我們注意的是，服務創新，并不僅僅是技術創新，更應是服務理念的創新。譬如，航班延誤時，信息通知到什么程度，究竟是從服務專業的視角來通報，還是從旅客能夠理解的視角來通報，恐怕就很值得推敲。還有，就是一些服務設施與技術改造，究竟是從自己服務的方便性來進行，還是滿足客戶的需求來進行，也需要好好思考。前不久，有媒體報道了大連機場開發了一種叫“移動廊橋”的設備，其出發點就是避免旅客“日曬雨淋”，雖然從技術上還沒有完成適航審定，但從理念上，已得到了客戶的檢驗。
最后，則是要建立全員參與的環境，強化對一線員工的關懷與支持。放眼世界先進服務企業，其成功的關鍵，都在于堅持“沒有滿意的員工就沒有滿意的客戶”這一基本法則。無論是美國西南航空、還是排名在ACI或SKYSTRX等著名服務測評機構前列的服務企業，其根本的服務理念就是，依靠“滿意的員工”，實現“客戶滿意”。譬如，一些以美國西南航空為樣板的低成本航空公司，之所以能夠保持優越質量的服務，關鍵在于成功的員工持股計劃。在國內，受到研究機構與服務企業追捧的“海底撈”，也正是因為解決了員工的需求，從而創造了一個為人樂道的服務樣板。
因此，立足于航空大都市建設的需求與目標，機場服務管理與實踐應該構建的是“大服務”體系。即以服務于地區經濟與社會發展為目標，將機場服務置身于地區對外貿易、國際旅游、文化交流等服務鏈條中，堅持“滿足客戶需求”的服務理念，形成服務管理一體化、服務檢查一條龍、服務標準一條線的“大服務”的保障體系，營造全員參與的環境，構建一個具有“自我完善”的“大服務”管理機制，從而實現城市經濟、文化與機場服務共同發展的局面。 |
